In sintesi
Destinatari
Tutte le aziende e industrie di ogni settore che vogliono potenziare, strutturare o costruire un sistema di processi efficace ed efficiente per Produzione, Acquisti, Commerciale, Fatturazione, Logistica. Sia per monitorare che per ottimizzare.
Obiettivi
Strutturazione: strutturare dei processi efficaci per la gestione aziendale, nello specifico:
Marketing: tutti i supporto alla vendita
Vendita: dalla ricerca del contatto alla vendita effettiva
Ufficio Tecnico: la gestione dei progetti
Produzione: dalla pianificazione al supporto post vendita
Acquisti/Fornitori: pianificare i ritardi e prevenire ritardi e inefficienze di produzione
Logistica/Posa: Gestione delle consegna al cliente e l'eventuale installazione
Amministrazione/Contabilità: per quantificare i costi di produzione, la previsione incassi e spese
Abbattimento dei costi: ottimizzare i costi della struttura
Quantificazione: quantificare quanto costa esattamente un prodotto/progetto
Monitoraggio: creare e gestire KPI per avviare un processo di miglioramento continuo e previsione (LEAN)
Integrazione: integrare i processi con il gestionale fino al bordo macchina
Approccio
L'approccio è esecutivo, non si perdono mesi a tracciare e mappare processi ma si inizia ad implementare la loro gestione mappandoli. Questo permette di vedere i risultati fin dai primi mesi.
Tempistiche
Per la strutturazione completa si applica il Temporary Manager che può durare alcuni mesi in maniera intensiva per poi scemare e trasformarsi in consulenza saltuaria per una durata complessiva di 1 o 2 anni fino al raggiungimento dell'autosufficienza dell'azienda.
Per le situazioni che necessitano solo di un miglioramento si applica il Management Consulting che prevede pochi incontri al mese per 8 / 14 mesi.
Le fasi
Il progetto si basa in 4 principali fasi successive. Per procedere alla successiva è necessario che la precedente sia stata ultimata.
Analisi e Progetto
Analisi della situazione attuale e creazione del progetto di rinnovo con tempi e costi.
1
Commerciale
Definizione processi nell'area Commerciale, Marketing e Vendita, fino all'ufficio Tecnico (prima fonte di reddito aziendale)
2
Produzione
Definizione processi nell'area Produzione, fornitori, logistica/posa (il cuore pulsante dell'azienda, la parte più delicata)
3
Amministrazione
Definizione processi nell'area Amministrazione / Contabilità fino alla creazione di KPI per ottimizzare i processi
4
1 -
Analisi e Progetto
Nella nostra esperienza, abbiamo visto molte aziende che puntano all'ottimizzazione Lean per snellire l'azienda, ma prima di fare questo è necessario avere dei processi strutturati. Non è possibile ottimizzare nulla che non sia definito. Dopo aver chiarito questo punto è necessario parlare di strumenti: non è possibile programmare e quantificare un'azienda con post-it, tabelle di carte o fogli excel. È necessario un software strutturato che si integri con l'azienda, le sue macchine, i suoi utensili e i software già in uso. L'analisi serve per chiarire queste cose e definire un progetto concreto e realmente utilizzabile.
1.1 - Analisi
Si crea una fotografia dell'azienda nei seguenti punti:
Segmento Clienti: potenziali e desiderati (Buyer Personas)
Mercati: Italia ed Estero (internazionalizzazione d'impresa)
Competitor: di segmento e top di gamma
Prezzi: prezzi dei prodotti rispetto al mercato e politiche di prezzo
Processo di Vendita: come si ricerca, vende e rivende il prodotto e i relativi strumenti
Ufficio tecnico: il processo per i prodotti "su misura"/"speciali" o dei prodotti standard (R&D)
Produzione: come si produce il prodotto, sia internamente che esternamente
Processo di acquisto: come sono gestiti gli approvvigionamenti
Logistica: processo interno (spostamento tra reparti/impianti) ed esterna (verso clienti/fornitori/Terziasti)
Posa: come si consegna e si installa verificando la qualità
Amministrazione: come si controlla il flusso finanziario, come si eseguono previsioni, ecc
Supporto e Customer Care
Piano finanziario: budget per investimenti e solvibilità
Personale: chi fa cosa, e cosa sa realmente fare
e altro ancora.
Questo serve per avere una mappa completa dell'azienda, del prodotto e del modo di proporsi.
1.2 - Progetto
Sulla base dell'analisi si crea il vero e proprio progetto corredato di:
Piano Attività di dettaglio: cosa deve essere fatto
Piano Temporale: i vari step delle attività calendarizzati
Piano Economico: investimenti che l'azienda deve sostenere e possibili ricavi
Piano Risorse Umane: risorse da utilizzare, da formare e da assumere
Risultati attesi: economici, visibilità, incrementi, etc.
1.3 - Il controller
Gestire dei processi crea un primo scoglio, soprattutto nelle PMI: rispettare i processi definiti e avere un referente specifico (uno solo) per ognuno di essi. Per questo dopo aver definito chi è il referente per ogni processo si definisce un "controller", un super referente che deve:
Seguire l'avanzamento: lo scopo è avere un unico referente aziendale
Verificare che ognuno faccia il suo "dovere" quotidianamente: nelle fasi iniziali è infatti indispensabile un controllo giornaliero. Ogni utente va avvisato, qualora vi un errato rispetto del processo, tempestivamente: è essenziale capire se il processo mappato è errato o se semplicemente "non si ha voglia" di rispettarlo
Supportare i colleghi su eventuali lacune: deve esserci un referente interno che conosce quello che si fa e lo sa per ogni figura, per poter dare suggerimenti e correzioni
Ottimizzazione: sarà colui che monitorerà le KPI e ne discuterà con i referenti
1.4 - Integrazione
L'intero sistema funziona se vi è alla base un software che unisca tutti i reparti e i processi. Tramite esso devo poter:
Sapere dov'è un qualsiasi prodotto dell'ordine o ordine
Conoscere il costo attuale basato sulla produzione e gli ordini fornitori di un qualsiasi prodotto dell'ordine o ordine
pianificare i pagamenti: fornitori e clienti
evidenziare le non conformità
Questo permette aggregando i dati di creare un cruscotto in tempo reale dell'azienda, dei processi e degli eventuali problemi, prima che essi avvengano (inserendo gli eventuali meccanismi di allerta basati sui KPI).
Per fare questo è necessario che tutti i sistemi software aziendali siano integrati e dialoghino tra di loro, nello specifico, devo comunicare bidirezionalmente con:
Il CRM
Il pianificatore di produzione (Gantt, gestore distinte base, magazzino ecc)
Le macchine utensili
Il software di contabilità
gli eventuali software dei fornitori
È necessario far dialogare i software poiché un unico software che faccia bene tutto non esiste. Un esempio per capire: la contabilità è una cosa molto rigida, per legge, mentre il commerciale è molto variabile. Un software non può ragionare in entrambi i modi.
1.5 - AI - intelligenza artificiale
Identificazione di quali strumenti di intelligenza artificiale possono essere integrati nel processo con l'obiettivo di:
Monitoraggio dei processi
Predizione per realizzare previsioni efficaci
Automazione per aiutare gli utenti
Supporto per creare dei risponditori efficaci
2 -
Commerciale
L'intero progetto inizia mappando la parte commerciale, poiché essa è il primo touch point per e verso il cliente. Esso se gestito correttamente ci permette di fare più vendite, quelle che servono per sostenere economicamente l'intero progetto.
2.1 - BDC - il business developer center (commerciale/vendita)
I processi di vendita devono essere, esattamente come gli altri processi, controllati e ripetibili. Non si vuole il "super venditore" ma molti venditori molto buoni. La loro efficacia è data dalla persona ma soprattutto dal sistema di vendita, che comprende:
Ricerca clienti: come si cercano attivamente i clienti
Materiali: quali materiali ci sono a disposizione del venditore per poter vendere, e che efficacia hanno (prestazioni, cataloghi ecc)
Strumenti passivi: sito web, annunci, pagine social, fiere, portali ecc, dove è il cliente che fa il primo passo
Sistemi di convincimento: Mail set, recall strutturati, ecc per finalizzare maggiormente le vendite
Sistema provvigionale: incentivazione della rete
Formazione: come viene formato il reparto commerciale e in quanto tempo
Distribuzione e Retail: come avviene la distribuzione del prodotto e che conoscenze ha la rete
e altro ancora.
Questo analizza gli strumenti, aiuta l'azienda a crearli più efficaci mediante un metodo, abbattendo la formazione fino al 70% e aumentando l'efficacia fino al 90%. Esso avviene strutturando un BDC (Business Developer Center), dove più figure agiscono per finalizzare la vendita (annunci/sito + Call center > commerciale > vendita).
Il commerciale dev tracciare ogni chiamata, ogni mail ogni visita mediante un CRM.
2.2 - Sales Driven Sale (marketing)
Il marketing realizza gli strumenti di vendita, necessari per realizzare la vendita strutturata. Con sales driven sales si intende una vendita strutturata da processo, e strumenti, quindi ripetibile e ottimizzatile. Essa è basata su:
Catalogo/Brochure: strumenti "old style", necessari per la vendita su strada
Sito web: è la prima cosa che un cliente guarda quando ci presentiamo, ed è lo strumento principale che veicola le vendite (sia B2B che B2C)
Social e ADV: gli strumenti dove i clienti possono scoprirci e capire più su di noi
Materiali per il punto vendita: cartelloni, adv ecc, per generare sell-out
Mailing e presentazioni: gli strumenti per iniziare la vendita e presentarsi senza essersi ancora visiti, o per vendere nuovamente a chi ha già acquistato
e altro ancora...
2.3 - Technical first (Ufficio Tecnico)
Tutti sanno vendere, ma ciò che fa la differenza negli ultimi anni è la parte tecnica e il support che diamo. Tutti possono avere un prodotto/servizio ma la differenza tra uno e l'atro è sicuramente la spiegazione tecnica. Così, sempre di più, l'ufficio tecnico è passato da dietro le quinte al primo piano commerciale. Per questo esso deve essere strutturato ed integrato nel commerciale, a maggior ragione se l'azienda è di produzione. Devo sapere cosa fa, come lo fa e se ci sono problemi, è lui a confermare un ordine poiché prima deve verificare che sia fattibile. Interagisce esplicitamente nella formazione cliente e nella manualistica.
Ricordiamo che la parte tecnica è quella che poi gestirà la distinta base, creando quindi il legame tra commerciale e produzione, acquisti, logistica ecc.
2.4 - KPI
Dopo qualche mese di definizione e ottimizzazione processo è possibile avere dei KPI e monitorarli, ad esempio:
Numero o valore preventivi per commerciale o regione o area
Numero o valore ordini per commerciale o regione o area
Numero appuntamenti svolti per commerciale o regione o area
Rapporto tra appuntamenti e aumento degli ordini
Monitoraggio del proposto
Supporto tecnico
Clienti che non ordina da più di n mesi
clienti che si stanno abbassando gli ordini
clienti non visitati ecc
Tempo medio di preventivazione o gestione richiesta speciale
Costo o tempo di produzione teorico per ordine o prodotto
ecc
3 -
Produzione
Una volta sistemata la parte commerciale si procede nel cuore dell'azienda, la produzione.
3.1 - PDCA - Plan, do, check, act (produzione)
Prima di parlare di lean, va ben analizzata la sua applicabilità verificano che la produzione abbia dei processi di pianificazione efficaci, monitorando gli sprechi "di base", ovvero quelli dovuti alla semplice malpianificazione. Ogni ordine deve arrivare corretto (responsabilità dell'ufficio tecnico). La produzione deve quindi in ordine:
Verificare la fattibilità per la data richiesta (produttività disponibile)
Pianificare la produzione per occupare le risorse e poter pianificare il lancio ordini fornitore
Produrre in tutte le sue fasi (con relativi carichi/scarichi di magazzino, realizzabili anche in via teorica sulla base delle distinte)
Controllare la qualità per accertarsi che tutto sia "ok"
Imballare il prodotto con eventuali manuali a seguito (se non è di competenza della logistica)
Per ogni produzione, vanno verificati se i tempi teorici indicati in distinta (ed eventualmente i materiali) sono stati sufficienti, altrimenti va avvisato l'ufficio tecnico che dovrà modificarlo per gli ordini successivi ( che potrebbe impattare sulle produzioni già pianificate).
Per gestire correttamente tutto ciò va interfacciata la macchina (industry 4.0) e l'utente per seguire passo a passo le fasi (solitamente prima di interfacciare direttamente la macchina si procede ad una gestione manuale dove l'utente sposta manualmente l'ordine di fase in fase, quando le fasi sono definite si interfaccia l macchina, così si minimizzano i costi di sviluppo)
3.2 - Delay check (acquisti/fornitori)
Negli ultimi anni il reparto acquisti è diventato vitale per le aziende, poiché deve:
effettuare gli ordini
Monitorare i ritardi di consegna e comunicarli tempestivamente alla produzione che valuta se far slittare l'intero ordine (mettere un ordine in linea di produzione e toglierlo a metà poiché mancano le materie prime genera inefficienze)
Controllare la conformità della merce ricevuta e nel caso di problemi gestirli con il fornitore
ed inoltre
ricercare fornitori di backup per non affidarsi sempre allo stesso
gestire le modifiche ordine da parte del cliente o del fornitore (es. componente non più disponile)
carichi e giacenza di magazzino gestire i carichi di magazzino, l'allineamento giacenze (trimestrale nel caso in cui si facciano gli scarichi sulla base delle distinte e non sul prelievo)
Per gestire correttamente tutto ciò va interfacciato il software verso l'utente per seguire passo a passo le fasi, unendo la pianificazione ordini della produzione per verificare cosa impatta ogni ritardo.
3.3 - Logistica
Deve gestire le consegne verso il cliente, accertandosi di avere la miglior efficenza (prezzo, velocità e minor danni). Per gestire correttamente tutto ciò va interfacciato il software verso l'utente per seguire passo a passo le fasi.
3.4 - Customer first (posa)
Deve avere un processo definito per pianificare l'attività di posa e garantire un'elevato grado di soddisfazione cliente (minimizzare le non conformità/contestazioni). Per gestire correttamente tutto ciò va interfacciato il software verso l'utente per seguire passo a passo le fasi, ed avere un calendario delle pose unificato.
3.5 - Cura, impara, previeni (supporto/assistenza)
Non posiamo eliminare i problemi, ma nel caso ci fossero dobbiamo rispondere velocemente al cliente, tracciare la problematica e analizzare se era evitabile. Per gestire correttamente tutto ciò va interfacciato il software verso l'utente per tracciare ogni richiesta e il tempo medio di risoluzione.
Utilizzare correttamente un software permette di creare un'assistenza a 2 livelli:
Livello 0: nessuna competenza richiesta, alle richieste cliente do delle risposte standard (presenti nel database soluzioni), e cerco di risolvere (soluzione economica)
Livello 1: nel caso il problema non sia risolvibile lo passo ad un tecnico, aprendo così il caso (soluzione costosa)
3.6 - Marginalità e costi
Per la gestione dei costi, è possibile avanzare principalemente in 2 modi:
Costi effettivi: basati sui costi del fornitore, sono da aggiornare ad ogni ordine/fattura. Sebbene il vantaggio sia racchiuso nell'esattezza della marginalità, lo svantaggio è il continuo data entry.
Costi teorici: definisco il massimo che posso spendere per acquistare una materia prima, e se devo sempre acquistarla a meno. Il vantaggio è la semplicità di gestione, anche nel calcolo delle marginalità o dei listini indipendenti dall'oscillazione fornitore. Lo svantaggio è la sovrastima dei costi (solo a fine anno in bilancio vedo quanto meno realmente mi sono costati, sicurante non di più) e una sottostima del margine (potrei aver marginato molto di più ma lo so solo alla fine).
3.7 - KPI
Dopo qualche mese di definizione e ottimizzazione processo è possibile avere dei KPI e monitorarli, ad esempio:
Tempo medio di produzione per ordine o prodotto
Tempo effettivo vs teorico per ordine o prodotto
Impatto ritardi dei fornitori sugli ordini cliente (capire cosa slitta in numero e valore euro e di quanto)
Numero non conformità fornitore o cliente
Peso della gestione non conformità (euro o minuti)
Rotazione di magazzino ad anno mobile o anno fiscale
Giacenze magazzino
Marginalità per ordine o prodotto
Costo di produzione effettivo per ordine o prodotto
ecc
4 -
Amministrazione
L'ultima parte è l'amministrazione, non per importanza ma perché essa tendenzialmente utilizza un software di contabilità, che gestisce gli adempimenti fiscali. Per fare le previsioni, l'amministrazione necessita che tutti gli altri seguano il processo e compilino il gestionale correttamente (es. se gli ordini di ogni fornitore non sono stati gestiti dall'amministrazione è difficile prevedere i pagamenti prima che arrivi la fattura fornitore).
4.1 - Cash flow (amministrazione/contabilità)
Sulla base dei dati inseriti dagli altri reparti, l'amminisytrazione deve informare:
arrivo acconti: per confermare gli ordini
arrivo saldi: per confermare chiusura ordini
problemi economici clienti: per confermare bloccare gli ordini/fidi
mediante invece gli inserimenti altrui, l'amministrazione può conoscere e quindi pianificare il cash flow per:
pagamenti teorici clienti: sulla base delle date ordini(avanzamento macchina)/spedizione/posa
pagamenti teorici fornitori: sulla base degli ordini effettuati ai fornitori
4.2 - KPI
Dopo qualche mese di definizione e ottimizzazione del processo, è possibile avere dei KPI e monitorarli, ad esempio:
Flusso cassa teorica o effettiva (basata sulle fatture) in entrata (pagamenti per giorno, settimana, mese, anno)
Flusso cassa teorica o effettiva (basata sulle fatture) in uscita (pagamenti per giorno, settimana, mese, anno)
4.3 - Ottimizzazione della struttura e dei processi
Alla fine dell'implementazione dei processi e del controllo, affinchè tutto sia corretto (eliminando quindi gli sprechi di "base"), si può iniziare all'ottimizzazione di essi in Ottica Lean. L'azienda prima di questo ha già ottenuto un'organizzazione concreta e dei responsabili qualificati.